2008年确立了与研究院长期合作的意向，我也找到了两个大学同学，以赠送股份拉入伙，这样我们三个人以一位负责技术，一位负责管理行政财务，一位负责市场销售的合作方式开始了公司的新的一页。
起初三个人意气风发，各自在负责的一块领域拼搏，打算就此干下一番大事业来。2008年，我们的业务已从最初单纯的开发升级为开发、运营、设计、测试等较为整体的解决方案提供，业务水平也算突破简陋的小作坊而进化为稍正规的小作坊了；公司也形成了一定的文化特质：平等、活力、创新；与客户的合作关系进入热恋期，两方面的团队成员打成一片，工作进展顺利；公司的员工趋于稳定，人数翻番，当时的一些员工1年之后就上升为中层领导了，为以后的人力资源扩张打下了良好的基础；财务行政能力也得到了本质上的改善，有了专业的会计和专职的行政人员。
但2008年也暴露出我们管理的问题来，我虽然之前做过高层管理，但基本可以说还是一窍不通。我觉得主要问题在于：
1. 缺乏核心的领导者。按说我作为创始人和最大股东理应担负起这样的责任来，但我自知没有系统成熟的管理理论实践经验，在此问题上我退缩了，我担起了CTO和董事长的角色；然后因为我因为实际情况还是更有威望，而担任CEO的同学又太nice了，被我们两个性格比较强势的人压得无法正常行使CEO的权力来，最终使得他打了退堂鼓。
2. 缺乏管理经验。三个人都没有经过系统成熟的高层管理培训，都在摸着石头过河。读个有用的经管课程对于成长为一个好的领导者还是非常必要的。
3. 没有建立起良好的高层架构和沟通机制。三个人合作，在没有形成核心的状况下，职责定义不是特别明确，沟通协调起来颇为困难，每个人按照自己的处事方式随性行事，感觉有点一团乱麻，三个人无法形成合力。定期沟通会议也不能有效解决问题，经常对提出的一件事各持看法，吵吵个把小时，最后的结果就是此事由谁负责，还是让他自己决策，这样即使是个小事情也要耗费三个人好长的时间。
但无论如何，2008年公司打下了一个较为良好的基础，上了一个台阶。2008年10月，公司也搬到了宽敞明亮的办公楼里，交通非常方便，正面就是燕京八景之一的蓟门烟树，几乎每个来访的客人都会站在会议室的落地窗前感叹环境真好。