公司在2009年继续以每年翻番的速度扩张，年末时在编正式员工数已经达到30人，加上合同工和实习生已经有40人了。各部门组织架构也已较为成熟，有组织明晰的研发/测试部门、产品/市场/销售/设计部门、运营部门等三大业务部门，加上行政/财务后勤辅助部门；以CEO、市场/销售副总、研发总监、副主编组成高层管理层。
由于原CEO因故需在家较长期休养并之后离职，我从2008年11月就开始复任CEO，主要负责管理、行政、财务等工作。这一年的主要变化和成果有：
1. 以运营部门为先行，推动所有业务部门实施了绩效考核制度。
2. 与项目合作方共同商议决定，我5月份开始实际操作合作项目管理。在接下来的半年时间里，我主要推动了目标导向机制，以S.M.A.R.T.方式制定客观目标，推进产品管理、运营管理的考核。
3. 2009年的项目目标成功达到，客户终验时又一次得到高层领导和项目组的极大肯定。项目在业绩也达到了相当的影响力和知名度。
4. 完善财务预决算机制，制定可执行的预算表，加上员工信息管理、工资管理等，形成简单实用的内部财务管理系统。财务出纳机制基本定型。现金流情况也得到很大的改善，不再为生存问题时刻担忧了。
5. 研发部门的两个研发组，加QA组，已稍具规模。技术总监一职在2009年4月开始也由专人担任，不再由我兼任。技术总监也是同学，是我少数几个比较看重的技术人才之一，由他掌舵技术部门之后我轻松了很多。
这一年的主要问题有：
1. 没有在大好形势下勇于拓展新的业务领域，并切实实施。每个稍具眼光的人都会指出公司的项目单一，但我们同样在最初就已意识到，但却像在温水里的青蛙一样没有把危机感真实地落实到现实中并转化为动力。我作为公司的CEO无疑具有不可推卸的责任。
2. 高层管理层之间的沟通太少，公司核心层实际上可以说是一盘散沙，没有高效协作可言。
3. 人员扩张使的同时，我开始完全放权给中层领导，按说在较成型的公司都是这样做的，但实际上创业型公司的组织架构应该更扁平化，这样才更利于巩固公司队伍，凝聚公司文化，提升决策效率。到后来有些员工我很少和他们谈话，有时候甚至连名字和人都对不上号了。
4. 组织没有得到更优化配置，有因人设事情况。此情况出现在产品/市场/销售/设计部门，实际上该部门还负责了一部分的运营工作，如果不具体考察人员情况的话，会觉得很怪异。按此模式进行，该部门将有可能出现发展瓶颈。
2009年华丽丽的过去，公司热热闹闹的包下一个咖啡厅办了年会，按例又请到了客户的高层领导到场给我们加油鼓劲。没吃多少东西，大家就纷纷过来敬酒，那天我喝醉了。